사람’이 혁신의 원천이다
사람’이 혁신의 원천이다
  • 정현제 기자
  • 승인 2019.10.21 16:15
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한국 경제의 현 상황 극복과 Turnaround를 위해서는 사람을 통한 ‘혁신’만이 유일한 해법

물적 혁신은 한계에 도달했고 혁신은 전 과정에 전문성과 창의적 사고 능력을 가진 사람이 있어야 성공한다는 방법론이 대두되고 있다. 이를 위해 정부와 민간이 함께 사람에 대한 투자를 확대하고, 사람의 혁신능력을 배양해 나가는 것이 무엇보다 중요하다리포트에서는 우리나라 기업들이 직면한 상황을 고려해 사람 기반 혁신 창출을 위한 5가지 관리 방식을 살펴보았다.

첫째, ‘고용 보장은 기업 특유의 지식자산 형성을 위한 시작점이다. 고용 보장을 통해 기업 특유의 지식자산을 축적할 기회를 확보함으로써, 자신의 직무와 조직성과에 대한 장기적 안목을 대폭 제고할 수 있다.

둘째, ‘엄격하고 선별적인 채용’, 틀에 맞춘 인재가 아닌 시장과 고객에 대한 자사의 접근방식과 일치하는 인재를 선발해야 한다. 사우스웨스트는 단골손님들이야말로 최전선에서 일하는 종업원들을 자주 접하기 때문이라 판단, 단골고객들을 인력선발 과정에 참여시켜 인재를 선발 하였다.

셋째, ‘의사결정 분권화’, 사람을 통한 혁신의 최소 단위는 실질·실행·실리의 품성을 갖춘 자기 완결형 지식 근로자이다. 과거에는 계획은 경영자가, ‘실행은 작업자가 하던 방식에서 벗어나, 계획과 실행의 주체를 일치시켜 개별 근로자들의 현장 자발적 품질향상의 활동을 유도해야 한다.

넷째, ‘성과와 연계된 보수’, 생산성과 연계된 보상 시스템은 혁신의 동력을 강화시킨다. 미국 일본계 자동차가 독일계 자동차보다 더 많은 임금을 지급하지만, 자동차 한 대의 조립 시간이 짧기 때문에 노동비용은 더 저렴하다.

다섯째, ‘직원 간 수평적 동료 의식은 사람을 통한 혁신을 지속시키는 토대이다. 구성원들이 평등하다는 인식을 줄 수 있도록 회사 내 복장, 공간배치 등 상징적인 신분상의 차이를 가능한 한 완화시켜야 한다.

결국, 사람 중심의 철학은 혁신성장 달성의 주도적 역할을 담당하며 정부-민간 협력으로, 전 국민을 대상으로 하는 사람혁신 교육훈련 바우처지급 제도 도입을 고려하여야 한다.

 

사면초가에 빠진 한국 경제, 돌파구는 사람

한국 경제는 고도성장기에 취해온 Fast Following 전략이 더이상 작동하지 않는 성숙기에 진입하였다. 자동차, 조선, 건설 등 그간 한국 경제의 주춧돌이 되어온 주력산업은 최근 시장 성숙에 따른 정체기에 진입하였고 자동차, 조선뿐 아니라 그간 견인차 역할을 해온 반도체 또한 글로벌 수요 하락에 따른 침체기로 진입하며 201810월 이후 8개월간 출하량이 감소하고 있다. 또한 글로벌 보호무역주의 확산으로 수출시장 개척을 통한 돌파 전략도 한계에 봉착했다.

한국 경제의 현 상황을 극복하기 위하여 혁신을 통한 역동성 강화에 주력하여야 한다. 물적 혁신은 한계에 도달, 혁신은 전 과정에 전문성과 창의적 사고 능력을 가진 사람이 있어야 성공하며 이에 현 정부는 사람중심의 경제기조하에서 소득주도 성장과 함께 혁신성장을 양대 축으로 추진 중이다.

소득주도 성장에서 가계는 더 이상 경제성장의 성과를 사후에 분배받는 객체가 아니라 성장의 주체로 부상하고 혁신성장은 공급 측면에서 제조업 혁신과 경쟁력 있는 산업 분야 확보(스마 트시티, 자율주행차, 드론 등)를 통한 성장을 모색하여야 한다.

이를 위해 정부와 민간이 함께 사람에 대한 투자를 확대하고, 사람의 혁신능력을 배양해 나가는 것이 무엇보다 중요하다.

 

사람만이 지속가능한 경쟁우위

경영전략의 대가 바니(Barney) 교수는 지속적으로 경쟁우위(Competitive Advantage)를 확보하여 성과를 창출하는 기업의 4가지 조건을 제시하였다.

경쟁사에 비해 차별화된 경쟁우위를 가지고 있어야 하고 경쟁우위를 통해 경제적 이득을 창출할 수 있어야 하며 그 경쟁우위가 흔하지 않고 다른 회사가 쉽게 모방할 수 없는 것이어야 한다.

전통적 성공 요인이었던 보호되고 규제되는 시장, 자본에 대한 접근성, 규모의 경제 등은 중요성이 감소하는 추세임을 잊어서는 안된다. 전 세계로 확산 중인 규제 완화 추세는 시장을 보호했던 장벽을 파괴한다. 일단 규제가 완화되고 경쟁자들에게 시장이 개방된 이후에는 재규제가 어렵고, 이러한 흐름은 되돌리기 어려운 추세이다.

과거에는 자체적으로 자금을 확보할 수 있는 기업이 그렇지 못한 경쟁사 대비 경쟁우위를 확보하였다. 그러나 대규모의 국제적 자금 이동이 가능해지면서 이러한 경쟁우위의 기반은 점점 약화되었다.

대량생산 기업일수록 더 낮은 비용으로 보다 큰 수익을 창출 할 수 있으나, 시장과 고객의 유형이 점점 세분화됨에 따라 특정 세부 시장이나 고객의 요구를 충족시켜야 할 필요성이 증대되고 있다.

다른 경쟁우위 요소들이 점차 중요성을 잃어가는 데 반하여, 조직과 그 조직의 구성원, 그리고 그들이 일하는 방식은 더욱 결정적이고 차별적인 요소로 작용한다. 더욱이 사람을 기반으로 한 경쟁우위는 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 것이기에 더욱 핵심적인 경쟁력으로 손꼽힌다. 디지털화된 시스템이나 제어기 등 설비자산은 눈으로 확인할 수 있으나 특정 기업을 성공으로 이끈 인적자원 관리는 가시적으로 드러나지 않기 때문이다. 때로 벤치마킹을 통해 소개된다고 하더라도 그 본질을 이해하기란 어려운 일이며 조직의 역동성을 이해하고 그것이 어떻게 운영되는지 이해하는 것은 어려운 일인데, 사람을 관리하는 방식은 하나의 시스템 속에서 복합적으로 형성되고 존재하기 때문에 모방이 불가능 하다.

 

혁신 위한 5가지 사람관리 방식

사람 기반 혁신 창출 노력의 일환으로 제프리 페퍼 교수가 2001년 제안한 성과, 혁신 관리양식 4’은 현재까지 학계에서 가장 많이 언급되고 강조되는 연구 영역이다.

리포트에서는 사람 기반 혁신 관리기법들의 특징과 우리나라 기업들이 직면한 상황을 고려해 사람 기반 혁신 창출을 위한 다양한 혁신 관리기법들 중 5가지를 살펴보았다.

첫째, ‘고용안정을 위한 노력’, 기업 특유의 지식자산 형성을 위한 시작점이다. “사람들이 생산성 향상을 위한 다양한 노력을 기울였을 때, 그러한 제반 노력들로 인하여 결국 자신이 일자리에서 쫓겨나가는 것을 스스로 재촉할 따름이라고 느끼게 된다면, 아무도 그러한 노력을 하지 않을 것이다.” - (제프리 페퍼 , 스탠퍼드 교수 ) 또한 사람들이 자신의 직무와 조직성과에 대해 장기적인 안목을 지니도록 고취시키고 기업 특유의 기능과 지식자산을 축적할 기회를 부여함으로써 구성원들의 능력 개발을 증진시킨다.

둘째, 엄격하고 선별적인 채용, 틀에 맞춘 인재가 아니라 시장과 고객에 대해 자사가 추구하는 방식과의 정합성을 기준으로 인재를 선발한다. 무조건 유능한 인재를 뽑기보다 시장과 고객에 대한 자사 접근방식과의 일치 여부를 중시해야 한다.

사우스웨스트 항공사의 경우 최전선에서 일하는 종업원들을 자주 접하는 단골 손님들이야말로 인재를 보는 눈이 있다고 판단하여 단골고객들을 인력선발 과정에 참여시켰던 일화도 있다.

또한 입사 후 상대적으로 쉽게 습득할 수 있는 구체적 직무 기술이 아니라, 기업 문화와의 적합성과 적응성을 보고 선발할 필요가 있다.

IBM은 신규 인력을 채용할 때 자사와 잘 조화할 수 있는가를 판단하기 위해 종합적인 평가 기법을 활용, 최장 6개월이 소요되며 긴 과정을 거치는 만큼 회사는 더욱 신중하게 사람을 선발하게 되고, 엄격한 과정을 거쳐 선발된 사람들은 회사와 직무에 더 큰 몰입과 애착을 가지게 되었다.

셋째, 의사결정 분권화, 사람을 통한 혁신의 최소 단위는 실질·실행의 품성을 갖춘 자기 완결형 지식 근로자이다. 계획과 실행의 주체를 일치시켜 생산현장에서 개별 근로자들의 자발적인 품질 향상 활동 수행이 가능하도록 유도하고 소수의 경영진이 아니라, 직원 한 사람 한 사람에게 자사의 운영과 성공에 대한 일정한 책임감을 부여해주는 효과를 볼 수 있다. 개선에 대한 과업자율성을 위양받은 근로자들은 작업과정에서 이를 새로운 기술과 지식을 학습할 수 있는 기회로 활용하게 된다. 또한 의사결정 분권화 상황에서는 현장에서 한 사람의 부재로 발생하는 어려움이 곧바로 다른 작업동료에게 부과되므로, 동료 간 책임의식 증대가 중요하다.

조직 내 불필요한 계층 수를 줄이고, 이전 별도의 전문가가 수행하던 관리 업무를 자체 흡수 하여 전문적인 스태프 부서 인력이 수행하던 다양한 과제들을 현업부서에서 떠안아 수행함으로써 비용 절감 효과를 보는 것이다.

넷째, 성과와 연계된 높은 보수, 생산성과 연계된 보상 시스템은 혁신의 동력을 강화시킨다. 인건비, 즉 노동비용을 생각할 때 반드시 생산성을 함께 고려할 필요가 있는데 임금을 줄일수록 노동비용을 감소시킬 수 있다는 생각은 잘못된 가정이다. 예를 들어, 미국 일본계 자동차사가 독일계 자동차사보다 더 많은 임금을 지급하지만, 자동차 한 대의 조립 시간이 짧기 때문에 노동비용은 더 낮음을 알 수 있다. 조직 구성원들이 높은 임금 수준을 보장받으면서도 그 이상의 생산성 향상을 가져왔다면 사실상 기업 입장에서는 인건비를 줄인 셈이다. 개인 수준보다는 팀, 부문이나 전체 조직 같은 집합적 수준에서의 인센티브 보상이 더 효과적이고 개인별 능력급제나 성과급제하에서는 주관적 성과 임의성이 적용될 수 있어, 팀워크를 저하하고 조직 전체에 대한 무관심과 장기적 계획을 도외시하는 풍토를 야기할 가능성이 높다.

따라서 개개인의 성과 달성에 무게중심을 두는 개인별 성과급제와 달리 집단 성과를 강조하는 인센티브 제도는 전 구성원의 협력을 촉진해, 상호 학습 및 부문 간 시너지, 유대감을 강화시킨다.

다섯째, 구성원들이 평등하다는 인식을 줄 수 있도록 회사 내 복장, 공간배치, 호칭 등 상징적인 신분상 차이를 가능한 한 완화하여야 한다. 예를 들어, 복장의 차이는 각 집단을 구분하여 원활한 의사소통을 저해하는 요인이 된다. 또한 회사의 전략과 성과, 각종 운영 정보들을 구성원들에게 가능한 한 오픈하여 공유한다. 정보를 공유해야 하는 이유는 첫째, 회사가 경영 과정/결과를 공유하는 것이 구성원들에게는 조직으로부터 신뢰받고 있다는 메시지가 되기 때문이고 둘째, 조직이 성과에 대한 중요한 정보를 제공하지 않고 이를 어떻게 활용하고 해석하는지에 대한 적절한 훈련을 제공하지 않는다면, 비록 동기부여가 잘 되어 있는 직원이라 해도 회사에 실질적인 기여를 해나가기는 어렵기 때문이다.

모든 종업원에게 기업의 재정상태나 경영정보를 공유해 경영자와 같은 주인의식을 갖게 함으로써, 부문 이익보다 전사적 이익을 최우선으로 고려하고 수익성 향상에 필요한 경영 혁신을 유도하는 것이 혁신의 원천으로 가는 지름길이 될 수 있을 것이다.

포스코경영연구소/정현제 국장


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